Organizar la función de gestión de personas

El director principal del área de recursos humanos por lo general reporta directamente a la autoridad superior central del organismo.

En las organizaciones complejas y con gran extensión geográfica, las actividades estratégicas de gestión de personas y del capital humano normalmente se realizan en la sede central.

Así sucede en la mayoría de las administraciones tributarias, principalmente en las de nivel nacional.

En este marco diferenciamos entre funciones estratégicas y otras que son operativas. Estas últimas son susceptibles de ser descentralizadas en los niveles regionales y locales.

En virtud de éstos y otros factores deberá definirse la posición y el tamaño más adecuado para el equipo de gestión del capital humano dentro de la administración tributaria.

La elección del modelo operativo que mejor se adecue a cada caso en particular también dependerá de varios factores que deberán considerarse.

Algunos de los factores que inciden en el modelo operativo son las opciones de estructura organizativa y de gobernanza de la administración tributaria. 

Pero también incide cuáles son funciones que se deben realizar centralmente y hasta donde se ha decidido avanzar con la descentralización de las tareas operativas a nivel regional y local. 

Un modelo operativo de gestión del capital humano es el marco organizativo destinado a administrar todas las funciones institucionales relacionadas con los recursos humanos. 

Uno de los modelos más comunes es el modelo de "trípode", que se basa en la idea de ofrecer, al menos, tres elementos principales: unidades de servicios transversales, unidades especializadas y, ocasionalmente, socios institucionales.

Sin embargo, al aplicar la mirada estratégica y centrada en las personas este “trípode” puede ampliarse considerando como otras “patas” adicionales a ciertas unidades de gestión estratégica y de capacitación y desarrollo del personal.

La autonomía de gestión del capital humano es el grado de discrecionalidad que posee la administración tributaria para decidir sobre asuntos de recursos humanos, incluidos el tamaño de la dotación de personal y su redistribución, los requisitos de habilidades necesarias y cómo cubrirlos, los criterios de contratación externa y movilidad interna, la promoción del personal existente, el despliegue territorial y por áreas del personal, la política de remuneraciones, las sanciones disciplinarias y, eventualmente, la desvinculación (retiro anticipado, despido sin causa, etc.). 

La mayoría de las administraciones tributarias tienen un grado significativo de autonomía en asuntos de gestión del capital humano, pero los grados de autonomía varían según las jurisdicciones, la coyuntura económica y la existencia de regulaciones o restricciones gubernamentales a nivel global.

Las jefaturas de línea también tienen un papel clave en el desarrollo y la gestión del talento humano. 

En materia de gestión de personas, el foco principal de las jefaturas de línea debiera estar en su equipo de trabajo y en el desarrollo personal y profesional de sus integrantes. Las mejoras que se logren en estos aspectos redundarán en un mejor clima laboral e incidirán positivamente en el logro de los objetivos institucionales.

Las áreas centrales deben apoyar a las jefaturas de línea en la resolución de sus problemas de recursos humanos. 

Esa ayuda debe incluir un programa de fortalecimiento de jefaturas que transmita habilidades y provea de las herramientas necesarias para ejercer un liderazgo integral de las personas. 

Te invito a profundizar estas ideas en la Serie "Administración Tributaria del Siglo XXI":

• GONZÁLEZ CAO, Rodrigo Luis (2022b). “Procesos críticos y buena gobernanza”. Centro de Estudios en Administración Tributaria – CEAT. Universidad de Buenos Aires. Recuperado desde: https://www.economicas.uba.ar/wp-content/uploads/2022/10/procesos-criticos.pdf 
• GONZÁLEZ CAO, Rodrigo Luis (2022a). “Transformación organizacional: gestión del talento humano e innovación basada en datos”. Centro de Estudios en Administración Tributaria – CEAT. Universidad de Buenos Aires. Recuperado desde: https://www.economicas.uba.ar/wp-content/uploads/2022/08/gestion-talento-e-innovacion-basada-en-datos.pdf 
• GONZÁLEZ CAO, Rodrigo Luis (2021). “Recursos de la Seguridad Social y Administración Tributaria. Su contribución conjunta a la cohesión social”. Centro de Estudios en Administración Tributaria – CEAT. Universidad de Buenos Aires. Recuperado desde: http://www.economicas.uba.ar/wp-content/uploads/2021/03/CEAT-RecaudacionImpuestos-y-SeguridadSocial.pdf
• GONZÁLEZ CAO, Rodrigo Luis (2018). “Fortalecimiento de las Capacidades de Gestión de Riesgo de los Recursos de la Seguridad Social”. Instituto de Estudios de las Finanzas Públicas Americanas IEFPA. XXVII Encuentro Internacional de Administradores Fiscales, noviembre de 2018, Villa Carlos Paz, Provincia de Córdoba. Recuperado desde: (academia.edu)  https://www.academia.edu/44926534/Fortalecimiento_de_las_Capacidades_de_Gesti%C3%B3n_de_Riesgo_de_los_Recursos_de_la_Seguridad_Social (versión en español en archivo IEFPA)  http://old.amfeafip.org.ar/seminario/2018/campus/gestion_riesgo_seguridad_social.pdf