Una gestión del capital humano relevante y alineada estratégicamente incide positivamente en el desempeño organizacional

Estamos convencidos que una gestión del capital humano relevante y alineada estratégicamente incide positivamente en el desempeño organizacional.

Por consiguiente, existe un vínculo muy importante entre el desempeño organizacional y una gestión del capital humano con mirada estratégica y centrada en las personas. 

Esto es así porque, a partir de una implementación exitosa de una gestión del capital humano con mirada estratégica y centrada en las personas, las prácticas y comportamientos del personal deben contribuir al logro de los resultados institucionales.

Para que una gestión del capital humano con mirada estratégica y centrada en las personas contribuya a un mejor desempeño organizacional debe garantizar dos elementos básicos: relevancia y alineamiento estratégico.

• Alineamiento estratégico: Es decir, que las prácticas relacionadas con el personal se deriven de la estrategia de gestión del capital humano. A su vez, la estrategia de gestión del capital humano debe estar alineada con el plan estratégico de la administración tributaria y los planes institucionales derivados.
• Relevancia: Es decir, que las prácticas de gestión del capital humano impacten en los comportamientos del personal y en los resultados de gestión del capital humano. Es decir, debe tener incidencia en la motivación, el compromiso, las habilidades y la profesionalización de los servidores públicos. Esto implica que:
• Se pueda medir cómo colabora el personal con estos comportamientos estratégicamente alineados con la mejora en el desempeño institucional.
• Se premie la incidencia positiva en los resultados de la administración tributaria. 
• Se analice el impacto de los comportamientos de personas en una mayor eficacia en la recaudación tributaria, en la productividad de los procesos, en la calidad de los servicios y en la satisfacción de la ciudadanía con los bienes públicos que genera el servicio tributario.
• El bajo rendimiento no pueda ser obviado. Es decir, debe haber un tablero de control que alerte tempranamente para que puedan dispararse las acciones correctivas que sean necesarias.

Te invito a profundizar estas ideas en la Serie "Administración Tributaria del Siglo XXI":

• GONZÁLEZ CAO, Rodrigo Luis (2022b). “Procesos críticos y buena gobernanza”. Centro de Estudios en Administración Tributaria – CEAT. Universidad de Buenos Aires. Recuperado desde: https://www.economicas.uba.ar/wp-content/uploads/2022/10/procesos-criticos.pdf 
• GONZÁLEZ CAO, Rodrigo Luis (2022a). “Transformación organizacional: gestión del talento humano e innovación basada en datos”. Centro de Estudios en Administración Tributaria – CEAT. Universidad de Buenos Aires. Recuperado desde: https://www.economicas.uba.ar/wp-content/uploads/2022/08/gestion-talento-e-innovacion-basada-en-datos.pdf 
• GONZÁLEZ CAO, Rodrigo Luis (2021). “Recursos de la Seguridad Social y Administración Tributaria. Su contribución conjunta a la cohesión social”. Centro de Estudios en Administración Tributaria – CEAT. Universidad de Buenos Aires. Recuperado desde: http://www.economicas.uba.ar/wp-content/uploads/2021/03/CEAT-RecaudacionImpuestos-y-SeguridadSocial.pdf
• GONZÁLEZ CAO, Rodrigo Luis (2018). “Fortalecimiento de las Capacidades de Gestión de Riesgo de los Recursos de la Seguridad Social”. Instituto de Estudios de las Finanzas Públicas Americanas IEFPA. XXVII Encuentro Internacional de Administradores Fiscales, noviembre de 2018, Villa Carlos Paz, Provincia de Córdoba. Recuperado desde: (academia.edu)  https://www.academia.edu/44926534/Fortalecimiento_de_las_Capacidades_de_Gesti%C3%B3n_de_Riesgo_de_los_Recursos_de_la_Seguridad_Social (versión en español en archivo IEFPA)  http://old.amfeafip.org.ar/seminario/2018/campus/gestion_riesgo_seguridad_social.pdf