Los roles claros conservan la cohesión organizacional
Descentralizar funciones de gestión de personas y del capital humano en organizaciones complejas y con gran extensión geográfica no es tarea fácil.
No alcanza con trazar una línea imaginaria entre tareas operativas y tareas estratégicas.
Al realizar el mapeo de los procesos que integran el macroproceso de gestión de personas y del capital humano encontramos zonas grises que requieren de un cuidadoso trabajo de descripción y revisión de procesos, asignación de responsabilidades y análisis organizacional de proveedores de datos y clientes de la información que se produce.
Obviar estos requerimientos previos a la descentralización y confiar en el criterio de las áreas o, como dice el refrán popular: "en el andar se acomodan los melones", puede erosionar la cohesión organizacional.
Como adelantamos, para el desempeño de los roles operativos que desarrollan las áreas centrales se requieren importantes esfuerzos tendientes a estandarizar y clarificar cómo se ejercen dichas actividades para evitar conflictos y superposiciones con las áreas descentralizadas.
Algunos
ejemplos los detallamos en las tareas del siguiente cuadro:
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Rol operativo |
Rol estratégico |
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Gestiona
las tareas administrativas y de registro de la administración del personal a
nivel central. |
Actúa como
agente de cambio y brinda apoyo y asesoramiento sobre la gestión del cambio. |
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Asiste
a las áreas operativas (jefaturas de línea) con la gestión de
conflictos entre las personas, igualdad, diversidad y discriminación. |
Impulsa la
innovación y apoya la introducción de nuevos procedimientos. |
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Responde
las necesidades de las áreas operativas relativas a cobertura de vacantes,
movilidad interna, evaluación de brechas de habilidades y capacitación para
el puesto. |
Asesora a
las Autoridades Superiores en la formulación de políticas y programas de
gestión del capital humano relativas a desarrollo profesional, contratación,
diversidad, inclusión, compensación, evaluación del desempeño y capacitación
con el objetivo de profesionalizar la fuerza laboral de la administración
tributaria. |
La descentralización y la mitigación de los conflictos y superposiciones requieren especial atención en aquellas administraciones tributarias de gran extensión que optan por la desconcentración de algunas actividades operativas en sus áreas regionales y locales.
- GONZÁLEZ CAO, Rodrigo Luis (2022b). “Procesos críticos y buena gobernanza”. Centro de Estudios en Administración Tributaria – CEAT. Universidad de Buenos Aires. Recuperado desde: https://www.economicas.uba.ar/wp-content/uploads/2022/10/procesos-criticos.pdf
- GONZÁLEZ CAO, Rodrigo Luis (2022a). “Transformación organizacional: gestión del talento humano e innovación basada en datos”. Centro de Estudios en Administración Tributaria – CEAT. Universidad de Buenos Aires. Recuperado desde: https://www.economicas.uba.ar/wp-content/uploads/2022/08/gestion-talento-e-innovacion-basada-en-datos.pdf
- GONZÁLEZ CAO, Rodrigo Luis (2021). “Recursos de la Seguridad Social y Administración Tributaria. Su contribución conjunta a la cohesión social”. Centro de Estudios en Administración Tributaria – CEAT. Universidad de Buenos Aires. Recuperado desde: http://www.economicas.uba.ar/wp-content/uploads/2021/03/CEAT-RecaudacionImpuestos-y-SeguridadSocial.pdf
- GONZÁLEZ CAO, Rodrigo Luis (2018). “Fortalecimiento de las Capacidades de Gestión de Riesgo de los Recursos de la Seguridad Social”. Instituto de Estudios de las Finanzas Públicas Americanas IEFPA. XXVII Encuentro Internacional de Administradores Fiscales, noviembre de 2018, Villa Carlos Paz, Provincia de Córdoba. Recuperado desde: (academia.edu) https://www.academia.edu/44926534/Fortalecimiento_de_las_Capacidades_de_Gesti%C3%B3n_de_Riesgo_de_los_Recursos_de_la_Seguridad_Social (versión en español en archivo IEFPA) http://old.amfeafip.org.ar/seminario/2018/campus/gestion_riesgo_seguridad_social.pdf
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