El diálogo regular y la retroalimentación constante como reaseguros de una entrevista de devolución provechosa
El diálogo regular y la retroalimentación constante como reaseguros de una entrevista de devolución provechosa
El proceso de gestión del desempeño tiene un hito importante en la entrevista de devolución. Pero dicha entrevista no puede ser la única actividad de retroalimentación del referido proceso.
El diálogo regular y la retroalimentación constante son reaseguros del proceso de gestión del desempeño que permitirán arribar a una entrevista de devolución provechosa para toda la organización, tanto para las jefaturas como para los evaluados.
La evaluación del desempeño debe ser continua y surgir de una retroalimentación constante por medio del diálogo regular entre las jefaturas y el personal de sus equipos de trabajo.
El diálogo regular, incluida la retroalimentación constructiva y honesta, es un requisito esencial para una gestión eficaz del desempeño, tanto personal como del equipo de trabajo.
El diálogo continuo sobre el desempeño y la capacitación facilita el proceso de gestión del desempeño y es un requisito necesario para llegar luego a la realización de la entrevista de evaluación sin sorpresas y con hitos de seguimiento observados en períodos acordados previa y paulatinamente.
Aspectos Clave de la Entrevista de Devolución
La realización de la entrevista de devolución requiere considerar, al menos, tres aspectos clave:
- Oportunidad,
- Inmediatez y retroalimentación continua y,
- Equidad.
Oportunidad
La oportunidad de las revisiones de desempeño puede variar, pero debe realizarse al menos una vez al año.
Sin perjuicio de ello, ante la volatilidad e incertidumbre de los actuales contextos de cambios exponenciales algunas organizaciones prefieren tener también un registro en un plazo menor, por ejemplo, a los seis meses. Estos hitos intermedios generalmente se estructuran como “entrevistas de progreso”.
Se denomina entrevistas de progreso a aquellas donde la jefatura y la persona que integra su equipo de trabajo se reúnen para evaluar el desempeño en una etapa intermedia del período evaluado, por ejemplo, a mitad del período de evaluación.
En algunos casos dicho registro semestral es considerado un hito más informal destinado a corregir el rumbo y replantear objetivos.
Esta ocasión le da al empleado la oportunidad de abordar cualquier problema de desempeño identificado en los próximos seis meses antes de la evaluación formal del desempeño.
Sin perjuicio de la implementación de entrevistas de progreso semestrales, como señalamos previamente, es de buena práctica que las jefaturas no limiten las conversaciones sobre desempeño a uno o dos veces al año, sino que cultiven un diálogo continuo con el personal.
Inmediatez y Retroalimentación continua
Cuando una persona hace bien una tarea o ejecuta un proyecto en particular, su supervisor debe reconocer ese trabajo de inmediato.
La inmediatez tiene un impacto positivo en el clima laboral y, probablemente, conducirá a un desempeño aún más sólido.
A su vez, cuando se haya identificado un problema para mejorar, la jefatura del área debe discutir esto con su equipo de trabajo y con cada integrante de manera oportuna para que el problema no se agrave por el paso del tiempo o que dicho incidente se repita en el futuro por no haber sido considerado cercanamente a su ocurrencia.
Estos principios son igualmente válidos para todos los niveles de relaciones jerárquicas, incluida la alta gerencia de la administración tributaria. De hecho, si esta cultura de desempeño se implementa en los niveles más altos de la organización, fluirá naturalmente a todos los niveles dentro de la organización.
Equidad
Es importante que las evaluaciones personales sean justas y consideren tanto los objetivos acordados como los factores fuera del control del personal que pueden haber afectado su desempeño.
Idealmente, todas las jefaturas que evalúen el desempeño debieran seguir las mismas pautas. La normalización de las pautas de evaluación debe apuntar a garantizar la coherencia en la evaluación de todo el personal.
Aunque es un tema que no se desarrolla suficientemente en la literatura comparada, la realización de la entrevista de devolución también considerar las diferencias generacionales para asegurar su éxito.
El papel del evaluador
Si bien no existe un decálogo del buen evaluador, ni consideramos que las “recetas magistrales” resulten aplicables a todas las situaciones y contextos, es importante considerar algunos aspectos que asegurarán una mayor fluidez en el proceso de revisión y discusión del desempeño:
- El punto de partida debe ser enfocarse en la particularidad de cada colaborador a evaluar, evitando los prejuicios y estereotipos.
- Por otra parte, la honestidad y la claridad deben guiar la devolución, asegurándose por medio de preguntas de verificación que el evaluado comprende lo que se está diciendo.
Comentarios
Publicar un comentario