Planificación y selección de Indicadores
Para que cualquier plan sea exitoso se requiere poder medir las metas que se han fijado.
Para poder medir las metas fijadas se deben seleccionar los indicadores adecuados.
En el caso de la evaluación de desempeño y en la medición del aporte de las personas a la organización, la selección de los indicadores adecuados presenta una dificultad adicional cuando nos referimos a organizaciones complejas que atraviesan contextos de cambios exponenciales.
Responder a dicho desafío requiere pensar "fuera de la caja".
Uno de los macroprocesos misionales críticos clave de una administración tributaria es la gestión de riesgos y el control de las obligaciones de los contribuyentes.
Al igual que muchas agencias regulatorias o dedicadas a hacer cumplir la ley, la selección de los indicadores adecuados para gestionar el desempeño es dificultosa.
Malcolm Sparrow, profesor de Gestión Pública en la Escuela de Gobierno de Harvard y ex Inspector Jefe de Detectives del Servicio de Policía Británico analiza la medición del desempeño en una organización policial moderna (SPARROW, 2015) y concluye que, a pesar de la riqueza de los marcos presentados en las diversas publicaciones sobre el tema, una proporción significativa de las organizaciones permanecen estrechamente enfocadas en las mismas categorías de indicadores que han dominado el campo durante décadas:
• Ciertas medidas de la productividad (p. ej., número de arrestos, citaciones o allanamientos).
• Tiempos de respuesta a solicitudes de la ciudadanía.
• Reducciones en el número de denuncias recibidas respecto de años previos.
Como podemos apreciar, salvando las distancias, las administraciones tributarias enfrentan desafíos similares al momento de seleccionar los indicadores adecuados para gestionar el desempeño.
Ante el dilema de "pensar fuera de la caja" en entornos volátiles de cambios exponenciales y frente el desafío de seleccionar unos pocos indicadores de desempeño adecuados, Sparrow se pregunta cómo hace un piloto comercial para gestionar el medio centenar de indicadores que le muestra la cabina de un avión al atravesar una turbulencia inesperada (SPARROW, 2015).
Siguiendo con el ejemplo de Sparrow: ¿gestionar personas, su desempeño y su aporte a la organización es más complejo que administrar los cientos de sistemas eléctricos, mecánicos, hidráulicos y de software que componen un avión comercial moderno?
Al respecto, el matemático Lewis Carroll presenta un dilema relacionado en su libro "infantil" titulado "Alicia en el país de las Maravillas". Cuando la protagonista le pregunta al Gato sobre qué camino debe elegir, su interlocutor le responde que todo depende del sitio al cual quiera llegar. Al responder Alicia que no tiene una preferencia sobre su destino, el Gato le responde que entonces tampoco importa mucho el camino que tome (CARROLL, 1865).
En este punto surge el primer punto relacionado con el alineamiento de la gestión del desempeño con los planes institucionales: cuando hay un plan estratégico y los objetivos están definidos, será más fácil seleccionar los indicadores adecuados para gestionar el desempeño.
Volviendo al piloto de Sparrow, si hemos definido la ciudad de destino y hemos trazado el plan de vuelo, a menos que suceda algo inusual en el camino, solamente debemos seguir el plan (hasta incluso podemos apoyarnos en el piloto automático en ciertos tramos de la travesía).
Sin embargo, en las organizaciones complejas, como lo son las administraciones tributarias, ante contextos volátiles de cambios exponenciales no debemos descartar la ocurrencia de eventos inesperados que trastoquen las prioridades fijadas y las metas institucionales definidas.
Regresando al ejemplo de Sparrow, la cabina de un avión comercial muestra medio centenar de informaciones continuamente, sin embargo, no todas requieren estar pendientes de ellas en forma permanente. Por lo general, sonará una alarma o una luz empezará a parpadear si requiere atención de la tripulación.
Esa lógica, reduce los indicadores a monitorear constantemente de 50 a no más de 10. La pregunta que debemos formularnos en nuestra organización es cómo reducir la lista de potenciales indicadores para medir el desempeño a menos de una decena.
Al realizar la selección, deberemos considerar algunos factores relacionados con el avión (en nuestro caso con el desempeño y su impacto en la organización) y, tal vez, algún otro relacionado con las potenciales turbulencias (condiciones externas).
Volveremos sobre la elección de los indicadores al tratar el proceso de evaluación personal.
Te invito a profundizar estas ideas en la Serie "Administración Tributaria del Siglo XXI":
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