La Evaluación de Arriba hacia Abajo
Como señalamos previamente existen diferentes modelos y dispositivos para implementar la evaluación de desempeño, tanto personal como colectiva, en una organización compleja. A continuación, desarrollaremos con más extensión las llamadas evaluaciones de arriba hacia abajo.
La Evaluación por las Jefaturas
Las jefaturas, al liderar equipos
de trabajo, tienen una gran responsabilidad respecto del desempeño de las
personas que trabajan con ellas.
Sin perjuicio de los hitos anuales de medición de rendimiento que establezca cada organización, las jefaturas de línea tienen un contacto directo e inmediato con el desempeño de su personal.
Una gestión adecuada del desempeño
en este ámbito se basa en el diálogo continuo, en la periódica comunicación de
las metas y prioridades y en una constante evaluación de los resultados.
Sin embargo, muchas veces las jefaturas de línea no poseen conocimientos especializados para proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación del personal.
Por tal motivo, el área de gestión
de personas debe incluir en los planes de fortalecimiento de jefaturas las
herramientas y habilidades necesarias para gestionar adecuadamente la medición
y seguimiento del rendimiento de los integrantes de los equipos de trabajo.
La Evaluación Conjunta de la Jefatura y la Persona Dependiente
Algunas organizaciones entienden
que la medición del rendimiento es una responsabilidad compartida entre las
jefaturas y su equipo de trabajo, razón por la cual fomentan espacios conjuntos de
evaluación del desempeño.
En estos dispositivos las
jefaturas guían y orientan un proceso de retroalimentación del desempeño,
estableciendo instancias personales entre jefatura y cada colaborador, a la vez que impulsan espacios colectivos donde se mide el rendimiento del equipo de trabajo.
La Evaluación por un Comité
Al momento de evaluar el desempeño
colectivo y el aporte de las personas a la institución encontramos en algunos diseños organizacionales la conformación de
un “comité evaluador”.
Esta evaluación colectiva suele
ser gestionada por una comisión compuesta por miembros permanentes y otros
rotativos que participan según la ocasión (generalmente por área temática o macroproceso).
Entre los miembros permanentes
solemos encontrar a ciertas autoridades superiores de la organización, al responsable principal del macroproceso de gestión de personas y capital humano y a la jefatura del área especialista en evaluación del
desempeño.
Por su parte, los miembros rotativos
suelen ser los responsables de cada área de negocio o de cada macroproceso de
la organización.
Para que el comité evaluador
cumpla una función alineada estratégicamente con los planes institucionales es
muy importante que constantemente recuerde que su mirada debe ponerse en la mejora
continua del desempeño por sobre la catarsis respecto de los conflictos
heredados de gestiones previas.
En tal sentido, se alienta a evaluar el desempeño "fuera de la caja", siendo las “paredes” de la caja los condicionamientos propios de toda gestión reactiva que no planifica estratégicamente:
- Culpabilizar, viendo toda situación como una herencia de un tercero ajeno a nosotros que es culpable de todos los males de la organización.
- Problematizar y hacer catarsis, viendo toda situación negativamente como un problema y no como una oportunidad para mejorar.
- Ponerse a la defensiva, levantando la guardia y acotando la comprensión de la situación a una justificación de lo sucedido en lugar de buscar entender qué puede hacerse distinto.
- Repetir las recetas conocidas esperando obtener resultados diferentes, aferrándose a la tradición de cómo se hicieron siempre las cosas y negándose a conocer puntos de vista distintos.
Te invito a profundizar estas ideas en la Serie "Administración Tributaria del Siglo XXI":
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