Equilibrios e Incentivos

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Equilibrios e Incentivos

Hasta ahora hemos desarrollado con extensión las cuestiones relacionadas con el diseño e implementación de la trayectoria profesional y hemos puesto un énfasis especial en los puestos de trabajo y perfiles de aquellas funciones sin personal a cargo (con dedicación simple).

Las organizaciones deben garantizar un equilibrio entre la carrera gerencial y la carrera técnica. Un diseño con mirada estratégica y centrada en las personas no presenta ambas cuestiones como excluyentes entre sí. 

La promoción de la carrera gerencial es una fuente de futuros candidatos a las jefaturas superiores (alta gerencia).

Por su parte, la promoción de la carrera técnica debe estar orientada al mantenimiento de competencias críticas clave y a la retención de las habilidades escasas.

Las trayectorias profesionales deben ofrecer oportunidades para que todo el personal progrese tanto horizontal como verticalmente. 

Incluso debe diseñarse algún mecanismo para que el personal recientemente contratado en niveles inferiores que pudiera tener calificaciones avanzadas pueda aspirar a una promoción luego de transcurrido cierto período (en algunos casos se requiere cumplir un período previo de “carencia” pensado para adquirir conocimiento de la organización).

Las trayectorias profesionales y los programas de desarrollo deben tener en cuenta las necesidades organizacionales de funciones especializadas, especialmente las propias de los procesos críticos clave que integran el “core business” de la organización.

Por ejemplo, las administraciones tributarias tienen como prioridad garantizar el cumplimiento tributario de los contribuyentes y, por lo tanto, es posible que deban priorizar la mejora de las habilidades de gestión del riesgo de cumplimiento. Esto puede requerir la movilidad horizontal del personal a un rol diferente (por ejemplo, de un puesto de gestión de cumplimiento a un puesto de control del incumplimiento).

Una buena práctica es invertir en las trayectorias profesionales del personal con talento potencial para el futuro. Para ello, es importante ser transparente sobre el tipo de talento que la organización privilegia y cuáles son las potenciales perspectivas (esto se relaciona con la retención del talento escaso, especialmente el relacionado con ciertas áreas críticas o relacionadas con la transformación organizacional).

De manera similar, también es necesario mitigar el riesgo de perpetuar prácticas que no reconocen el mérito, las habilidades, la experiencia y el desarrollo personal individuales, o que refuerzan sesgos (como el sesgo de género).

Cuando se reducen las oportunidades de progreso profesional, las administraciones tributarias pueden tener que considerar ofrecer una experiencia más amplia, como asignaciones de desafío de movilidad horizontal en un proyecto de gestión del cambio.

Gabriel Wegman al referirse a la movilidad y el progreso en la carrera advierte que la fijación repetitiva de tareas y equipos es una forma de bloquear la motivación e incluso de volver innecesaria la continuidad de la formación (WEGMAN, 2021). Por ello es muy importante que el personal perciba que sus esfuerzos de mejora le abren oportunidades hacia otras tareas o de profundizar sus destrezas y capacitación.

Te invito a profundizar estas ideas en la Serie "Administración Tributaria del Siglo XXI":

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