Equilibrio entre Autonomía, Supervisión y Rendición de Cuentas

Aun cuando la administración tributaria cuente con autonomía normativa para gestionar el capital humano, dicha discrecionalidad puede estar restringida por los límites presupuestarios o por la superintendencia que ejerce el Ministerio de Economía si se reservara dicho rol de supervisión. 

Es decir que, en ciertas ocasiones, las administraciones tributarias pueden tener cierta autonomía acotada para nombrar nuevo personal y ajustar los niveles de remuneración dentro de un límite presupuestario autorizado. 

En otros casos, las administraciones tributarias deben operar en el marco de determinadas leyes, reglamentos o normas internas de alcance global a nivel de toda la administración pública que establecen pautas específicas respecto de la contratación, los niveles salariales o los procesos de promoción de los servidores públicos en general.

En muchos casos el ejercicio de la autonomía y la discrecionalidad debe encontrar un delicado punto de equilibrio con la rendición de cuentas y la potestad de superintendencia y supervisión respecto de otro órgano como la Jefatura de Gabinete o el Ministerio de Economía.

Hemos señalado que las personas y los datos son los dos capitales más valiosos que gestiona una organización compleja como lo son las administraciones tributarias. También que ambos elementos son el eje de cualquier transformación organizacional exitosa.

En este delicado equilibrio, la supervisión y el control presupuestario debe ejercerse sin someter a la administración tributaria a mecanismos de aprobación innecesarios o arbitrarios que acoten su necesaria flexibilidad en la gestión de personas.

Algunos ejemplos de restricciones que limitan la necesaria flexibilidad para gestionar personas en contextos cambiantes son:

• Las limitaciones a la reasignación personas a los puestos de trabajo (como el traslado de personal a otra tarea o a otra ubicación que se vuelve prioritaria),
• Las restricciones a la reasignación de trabajo a las personas (como transferir carga de trabajo prioritaria a otro sector donde haya personal disponible) y, 
• Las barreras para la contratación de especialistas.

La limitación de la autonomía para gestionar el capital humano puede tener un impacto negativo en la capacidad de la administración tributaria para cumplir con su mandato legal, especialmente cuando debe enfrentar transformaciones organizacionales desafiantes en un contexto de cambios exponenciales como el que representa la digitalización en la economía de vigilancia.

Sin embargo, aun cuando la administración tributaria carezca de autonomía de gestión del capital humano o esta se encuentre limitada, si se adopta una mirada estratégica y centrada en las personas existe margen y flexibilidad para influir en ciertas áreas clave. 

Un ejemplo de ello es la promoción interna del talento humano. Es decir la detección de cierto personal que posea las habilidades especializadas requeridas en una administración tributaria moderna y su consecuente inclusión en programas de promoción y retención del talento.

Por lo general, cuando analizamos el tamaño de las nóminas de personal de la administración pública, las administraciones tributarias suelen ser uno de los mayores empleadores de servidores públicos. 

Esta característica es una oportunidad y, a la vez, un compromiso para actuar coordinadamente con las demás agencias gubernamentales en la modernización de la gestión del capital humano dentro del servicio civil de cada nivel de gobierno.

Te invito a profundizar estas ideas en la Serie "Administración Tributaria del Siglo XXI":

• GONZÁLEZ CAO, Rodrigo Luis (2022b). “Procesos críticos y buena gobernanza”. Centro de Estudios en Administración Tributaria – CEAT. Universidad de Buenos Aires. Recuperado desde: https://www.economicas.uba.ar/wp-content/uploads/2022/10/procesos-criticos.pdf 
• GONZÁLEZ CAO, Rodrigo Luis (2022a). “Transformación organizacional: gestión del talento humano e innovación basada en datos”. Centro de Estudios en Administración Tributaria – CEAT. Universidad de Buenos Aires. Recuperado desde: https://www.economicas.uba.ar/wp-content/uploads/2022/08/gestion-talento-e-innovacion-basada-en-datos.pdf 
• GONZÁLEZ CAO, Rodrigo Luis (2021). “Recursos de la Seguridad Social y Administración Tributaria. Su contribución conjunta a la cohesión social”. Centro de Estudios en Administración Tributaria – CEAT. Universidad de Buenos Aires. Recuperado desde: http://www.economicas.uba.ar/wp-content/uploads/2021/03/CEAT-RecaudacionImpuestos-y-SeguridadSocial.pdf
• GONZÁLEZ CAO, Rodrigo Luis (2018). “Fortalecimiento de las Capacidades de Gestión de Riesgo de los Recursos de la Seguridad Social”. Instituto de Estudios de las Finanzas Públicas Americanas IEFPA. XXVII Encuentro Internacional de Administradores Fiscales, noviembre de 2018, Villa Carlos Paz, Provincia de Córdoba. Recuperado desde: (academia.edu)  https://www.academia.edu/44926534/Fortalecimiento_de_las_Capacidades_de_Gesti%C3%B3n_de_Riesgo_de_los_Recursos_de_la_Seguridad_Social (versión en español en archivo IEFPA)  http://old.amfeafip.org.ar/seminario/2018/campus/gestion_riesgo_seguridad_social.pdf