Organización del macroproceso de gestión de personas y del capital humano

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Organización del macroproceso de gestión de personas y del capital humano

Previamente hemos señalado una preferencia extendida por el modelo operativo del "trípode" conformado entre las unidades de servicios transversales, las unidades especializadas y, ocasionalmente, ciertos socios institucionales. 

También mencionamos la adopción de alguna variante híbrida como la que enfatiza en la mirada estratégica y centrada en las personas y, en consecuencia, destaca ciertas unidades adicionales de gestión estratégica y de capacitación y desarrollo del personal.

Sin embargo, el macroproceso de gestión de personas y del capital humano se puede organizar y estructurar de diferentes maneras respondiendo a aquellos factores que tengan mayor incidencia sobre cada administración tributaria en particular y sobre este macroproceso en particular. 

Por un lado, la organización de la función también dependerá de cómo la administración tributaria decida priorizar la asignación de los escasos recursos de personal para contribuir al plan estratégico y a la estrategia de gestión del capital humano. 

Por otra parte, la estructura de gestión de personas y del capital humano debe estar alineada con la estructura organizativa y variará según el nivel de centralización o descentralización y el grado de autonomía con respecto a otros departamentos y agencias gubernamentales.

Es decir que la elección del modelo operativo y la decisión sobre su diseño organizacional debiera guardar relación con:

  • el tamaño de la organización,
  • el desarrollo y la apertura en procesos que intengran el macroproceso de gestión de personas y del capital humano,
  • el volumen de actividades de dicha función y,
  • el grado de autarquía y autonomía que las normas le otorgan a la administración tributaria en dicho tema.

Por lo tanto, también es posible que, en ciertas circunstancias como cuando la administración tributaria es una unidad dentro del Ministerio de Economía, las funciones de gestión de personas y capital humano estén ubicadas en otro lugar fuera de su estructura. 

Un ejemplo de ello es cuando las funciones las asume una dependencia del Ministerio de Economía, una secretaría de gestión de empleo público a nivel central o una agencia gubernamental dedicada a la administración de los recursos humanos de la administración pública.

Pero, además de todo lo enunciado, entran en juego diversos factores que influyen adicionalmente en la adopción de la organización estructural más adecuada para cada administración tributaria. En el actual contexto de digitalización, sin dudas, uno de esos factores adicionales a considerar es la tecnología de gestión del capital humano disponible.


Te invito a profundizar estas ideas en la Serie "Administración Tributaria del Siglo XXI":

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