Una selección y reclutamiento con vistas a las necesidades futuras

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Hemos señalado que entre los macroprocesos de apoyo de las administraciones tributarias identificamos el macroproceso de recursos humanos. 

A modo introductorio podemos decir que al referirnos a la gestión del capital humano estamos hablando de cómo las administraciones tributarias toman decisiones relacionadas con su personal, el clima laboral, las relaciones de trabajo y el talento de las personas. 

Este macroproceso comprende los procesos relacionados con:

  • Gestión de dotaciones (reclutamiento, selección de personal y movilidad interna).
  • Carrera administrativa del personal (estandarización de la clasificación y descripción de puestos, definición de movimientos horizontales y verticales, medición del desempeño).
  • Capacitación y desarrollo.
  • Administración de personal (asistencia, legajo único, liquidación de haberes, licencias y vacaciones).
  • Políticas de géneros, igualdad, diversidad y promoción de derechos humanos.
  • Prevención de la salud, medicina laboral y preventiva, gestión de acciones especializadas en detección y mitigación de riesgos laborales y mejora de las condiciones de higiene y seguridad en el trabajo.
  • Beneficios al personal, guardería infantil.
  • Relaciones con sindicatos y otros agrupamientos gremiales del personal (v.g.: veteranos de guerra, agrupamientos de profesionales, futuros jubilables, familias del personal).


La estrategia de gestión del capital humano debe incluir una visión a largo plazo de las necesidades de la fuerza laboral.

En consecuencia, una mirada estratégica de la gestión del capital humano debe comprender la planificación de cómo atender esas necesidades para garantizar que los conjuntos de habilidades adecuados estén disponibles cuando sean necesarios.

Asimismo, con base en los objetivos estratégicos relacionados con la gestión del capital humano y a partir de las políticas rectoras de la administración tributaria, se deben revisar los procedimientos de recursos humanos, repensando las herramientas y actividades que permitan lograr las metas fijadas en los planes institucionales.

En tal sentido, una buena práctica es monitorear las nuevas tendencias en la administración tributaria que podrían impactar a la fuerza laboral. 

Por ejemplo, al generalizarse la digitalización de trámites e interacciones electrónicas con las y los contribuyentes, las administraciones tributarias necesitarán menos personal que analice manualmente desvíos en las declaraciones impositivas y de Seguridad Social y más personas capacitadas en explotación de herramientas de análisis y ciencia de datos. 

Identificar este cambio con suficiente antelación como parte de la estrategia de recursos humanos garantizará que el cambio en las necesidades se pueda gestionar de manera efectiva mediante la capacitación del personal o la selección y reclutamiento de refuerzos de dotación que posean dichas habilidades y competencias laborales.

Desarrollar estrategias de incorporación de nuevos conjuntos de habilidades requiere contar con mecanismos de reclutamiento y selección que garanticen la contratación oportuna de personal, en el ejemplo señalado previamente para respaldar el análisis de datos y otras capacidades nuevas. 

En tiempos de cambios exponenciales la planificación basada en una evaluación de las tendencias emergentes y las necesidades específicas de la administración tributaria es un reaseguro para una transición sin problemas.

Te invito a profundizar estas ideas en la Serie "Administración Tributaria del Siglo XXI":

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